МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ И ГОСТЕПРИИМСТВЕ

Учет и отчетность в гостиничном бизнесе

Основные показатели хозяйственной деятельности гостиничного предприятия

 

Результат финансовой деятельности отеля определяется:

·         рентабельностью операционной деятельности конкретных подразделений, вовлеченных в процесс оказания конечной услуги;

·         эффективностью контроля администрации за общеэксплуатационными и административными расходами.

 

Однако очевидно, что решение подобных задач невозможно без наличия достоверной и точной информации о текущей деятельности отеля, а если рассматривать вопрос в более широком контексте — без эффективной системы управления финансами отеля.

 

Задачи, которые должна решать эффективно работающая система управления финансами гостиничного предприятия, можно условно разделить на следующие пять категорий:

·         Учет доходов и затрат.

·         Планирование деятельности и контроль за исполнением плана.

·         Подготовка информации для принятия обоснованных управленческих решений.

·         Расчет и управление налоговыми обязательствами.

·         Подготовка обязательной финансовой отчетности для внешних пользователей (собственников, кредиторов, государственных органов) и, в частности, ведение обязательной налоговой, статистической и финансовой отчетности в соответствии с действующим законодательством.

Пример

 

В посвященной данному вопросу литературе не раз указывалось, что законодательные нормативы не обязательно обеспечивают представление достоверной и точной картины результатов деятельности предприятия.

В связи с этим в отелях Европы существует практика подготовки двух отчетов:

Management Accounting — управленческий учет для внутренней системы (точные цифры для владельцев и управляющих);

Financial Accounting — отчетность для внешних пользователей (органов налогового и статистического контроля, прессы, инвесторов, брокеров), подготовленная на основании требований действующего законодательства (округленные цифры),  

 

 

Информацию о текущей деятельности отеля несут в себе многочисленные показатели его хозяйственной деятельности (коэффициенты).

 

Коэффициент загрузки номеров / Уровень заполняемости/КИНФ (Кз) Rооm Оссuраnсу / Оссuраnсу Реrсеntage

 

К3 = (Количество фактически занятых номеров / Валовые показатели (общее количество) номеров) * 100%

 

Показывает, какой объем мощности отеля используется каждый день

 

Коэффициент использования вместимости (Кв)

 

Кв = (Нк/Ркн *365) * 100 %

где: Нк — количество ночевок / койко-суток Ркн — вместимость отеля.

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные промежутки времени (неделя,

месяц, год). Может определяться как в процентах, так и в количестве мест.

 

Средняя фактическая стоимость номера / Средняя дневная цена / Средние достигнутые расценки номеров

Average Achieved Room Rate (AARR)/ Average Daily Rate (ADR)

AARR=Общая дневная выручка (за вычетом НДС)/Количество проданных номеров

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

 

Кз и ААRR используются для планирования доходов отеля от продажи номеров. Это существенные части производственного менеджмента, т. к. ориентируют владельцев и управляющих максимизировать заполняемость и комнатные ставки.

 

Выручка на один номер, которую приносит один гость

 

Revenue per Available Room per Day (RevPAR)

 

RevPAR =Выручка от продажи номеров/Общее количество номеров

 

 

Этот показатель:

·           дает более ясную картину того, как отель использует помещения;

·         отражает, как работает предприятие по отношению к своим максимальным возможностям получения выручки (общая сумма всех расценок для каждого номера в отеле);

·         отслеживает достижения в управлении номерным фондом; о применяется как база для определения и анализа качества работы отеля.

 

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

 

Доходность НФ / ИЛД — уровень (Yield)

Yield= (Реальный доход /Потенциальный доход) *100%

 

где:

Потенциальный доход = Общее количество номеров * Rack Rate (RR, цена от «стойки»).

 

Показывает степень, с которой номера продаются со скидкой. Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

 

Процент двойной загрузки

Double оссuраnсу (DО)

DO = Количество гостей - Количество проданных номеров х100%
Количество проданных номеров

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

Кратная занятость / Среднее количество гостей на один предоставленный номер

 

Кратная занятость = Общее количество гостей /Количество проданных номеров

Отражает загрузку с точки зрения общего числа гостей, проживающих в каждом проданном номере. Важен, когда значительная часть гостей пользуется дополнительными услугами и оставляет в отеле больше средств.

 

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

 

Средняя продолжительность пребывания (Пср)

 

Пср= Общее количество человеко-дней/ Количество прибытий

Целесообразно рассчитывать как минимум за месяц.

 

Доходная ставка на одного гостя / Средний доход на одного гостя (СрД) CрД= Доход от продажи номеров/Количество гостей

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

 

Доход от продажи продуктов и напитков в расчете на один номер (ПиН)

 

ПиН = Общий доход от продажи продуктов и напитков/Количество располагаемых номеров

 

Количество располагаемых номеров равно общему количеству номеров или меньше него на количество номеров, находящихся в ремонте, сдаваемых в аренду и т. п.

Дает представление об эффективности работы службы питания. Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени

 

Процент занятости койко-мест (% к/м)

 

% к/м = Количество занятых кроватей/Общее количество кроватей

 

Полезен при определении эффективности работы персонала отеля в достижении практически полной загрузки. Двухместные номера продаются за более высокую цену, чем одноместные, поэтому полный коммерческий потенциал отеля оказывается неиспользуемым до тех пор, пока все кровати не будут заняты. Актуален для отелей с низким уровнем цен и общежитий с многоместными номерами.

Рассчитывается ежедневно и усредняется за более длительные периоды времени.

Пример

Летом многоместные номера пользуются большим спросом, так как велика потребность в семейном отдыхе. Поэтому за такие номера можно запрашивать большую цену. В осенне- зимний сезон, когда на смену отдыхающим приходят командированные, можно рассмотреть возможность сдачи двухместного номера для одноместного проживания по цене одноместного номера. Например, в том случае, когда все одноместные номера заняты, двухместные номера простаивают,агостьнастаивает на отдельномпроживании.

 

Выручка на один отработанный сотрудником час (В)

Выручка от продажи номеров

 

В = Общее количество отработанных часов всех сотрудников Общее количество отработанных часов всех сотрудников

 

Может рассчитываться, например, за месяц.

 

Расходы на оплату труда в процентах от выручки от номеров (Р)

 

Р = (РОТ *100%)/ Выручка от номеров

где РОТ — общая сумма расходов на оплату труда сотрудников отделения обслуживания

(портье, консьержи, горничные, работники прачечной и химчистки и пр.) за месяц.

 

Выбор системы бухгалтерского учета

Существуют экономические границы, определяющие выбор системы бухгалтерского учета. За  этими границами общая реорганизация традиционной системы отчетности невыгодна.

Поэтому для каждого отеля необходимо выявить степень соответствия его отчетности вышеуказанным критериям, чтобы определить, будет ли полученный от изменений результат выше затрат на его достижение.

 

Требуемая по закону информация должна предоставляться, но, что  касается  данных, необходимых для принятия тех или иных  решений,  оправданность  нововведений  определяется тем, не превосходят ли затраты на них полученную прибыль.

Серьезные изменения в методике ведения бухгалтерского учета требуют специальной интенсивной переподготовки персонала.

 

Тем не менее, необходимо, чтобы все отели отслеживали информацию о рынке и  сведения  о  прибыли. Только так можно будет следить за работой отрасли,  и  принимать  обоснованные  решения.

Степень подробности собираемых и прослеживаемых данных будет зависеть от сложности структуры и значимости отеля.

Для недорогих отелей, возможно, рациональнее будет упростить схему отчетности, не приводя детальной информации, но так, чтобы сравнимые цифры прибыли могли быть получены.

Тем из отелей, которые имеют шансы привлечь западные инвестиции, целесообразнее следовать Единой системе П8АЫ.

Другим отелям можно начать с применения упрощенных схем и со временем приближаться к Системе.

 

Рекомендуемый минимум информации

Следующая матрица устанавливает рекомендуемый минимум информации, который должен собираться и прослеживаться гостиницами. Данные должны накапливаться ежедневно при ежемесячной отчетности с накопительными итогами по месяцу и году.

Отчетность должна быть представлена в рублях и в валюте и, соотноситься, с отчетом о доходах и расходах.

Плюс к тому отели должны представлять отчет о движении денежных средств с их расходом и за определенный период времени.

 

 

Свод необходимой информации	Дешевые отели	Средний класс	Первый класс
Количество номеров в отеле	+	+	+
Количество сданных номеров	+	+	+
Заполняемость (%)	+	+	+
Количество гостей		+	+
Общий доход от номеров	+	+	+
Средняя реальная цена номера	+	+	+
Количество номеров, сданных через рынок		+	+
Географический источник			+
Общий доход	+	+	+
Доход от баров и ресторанов		+	+
Доход от телефонного обслуживания		+	+
Другие доходы		+	+
Другие доходы — подробно			+
Количество персонала	+	+	+
Затраты на оплату труда	+	+	+
Затраты на оплату труда по подразделениям		+	+
Другие затраты	+	+	+
Другие затраты — подробно		+	+
Подробные нераспределяемые затраты		+	+
Оплата менеджмента		+	+
Прибыль до уплаты налога	+	+	+

 

Отчет о доходах и затратах

Главная цель отчета о доходах и затратах — представить деятельность отелей за самый последний отчетный период (обычно за месяц). Реальные значения этих результатов могут быть полностью оценены только при сравнении их с бюджетом или / и с соответствующими цифра-ми предыдущих периодов.

Как только сопоставимые цифры предыдущего года получены, они должны быть включены в отчетность для сравнения результатов. Сравнение с бюджетом или с прогнозами предпочтительнее, поскольку дает возможность менеджменту проанализировать, почему действительные результаты превысили или не достигли запланированных.

Хотя сравнение данных с данными предыдущих периодов не столь значимо, как сравнение с бюджетом, оно, тем не менее, полезно для определения сравнительной эффективности текущей деятельности.

В крупных отелях ежемесячная отчетность должна сравниваться с накопительными  с  начала года данными бюджета. Это требуется, чтобы  менеджмент был постоянно  в курсе  доходов  гостиницы и мог всегда объяснить отклонения от бюджета.

Сравнительный анализ требует расстановки акцентов и комментариев о действительной деятельности в сопоставлении с бюджетом и предыдущим периодом.

 

Uniform Systems of Account for the Lodging Industry (USALI)

 

Признанный общемировой стандарт (Единая система) подготовки финансовой отчетности гостиничными предприятиями включает в себя:

·         Баланс / Ваlаnсе Sheet;

·         Отчет о прибылях и убытках /Income Statement;

·         Отчет о движении наличности / Statement of cash Flows.

 

Единая система родилась в США и впервые была опубликована в 1926 году. Хотя с того времени было опубликовано несколько редакций, основные принципы остались прежними.

Основной принцип Единой системы заключается в том, что результаты отражаются в отчетности по каждому отделу отеля в соответствии с традиционной ответственностью и организационной структурой, которые присутствуют в большинстве отелей.

Все расходы, которые относятся к конкретному отделу (и контролируются им) распределяются за счет выручки этого отдела для получения операционной прибыли данного отдела.

Отчеты об операционной деятельности

Отчеты об операционной деятельности предоставляют всем менеджерам относящуюся к делу информацию о том, как действует каждое предприятие, являющееся составной частью отеля.

Анализ результатов деятельности отделов также дает инструмент для изучения неудовлетворительных результатов и контроля за каждым элементом деятельности отеля.

Обзор результатов деятельности каждого отдела в отдельности, таким образом, также  означает, что убытки, получаемые одними отделами, не прячутся за прибыльностью других.

Пример

	Номера	Продукты и напитки	Второстепенные отделы	Нераспределенные издержки	Итого
Реализация (ОВР)	100 000	30000	5000	0	135000
Минус издержки (ОВР)	30000	32000	3000	40000	105000
Прибыль / (убыток) (ОВР)	70000	(2000)	2000	(40 000)	30000

 

Информация для принятия решения

В системе, используемой большинством отелей, большинство расходов в соответствии с российскими юридическими требованиями сведены в одну статью.

В случае если расходы превышают доходы, управляющие должны решить, как сократить затраты. Чтобы принять должное решение, необходимо знать, из чего состоят затраты. Только тогда можно решить, какие из них можно сократить.

 

Пример

 

Если становится очевидным, что нужно сократить затраты на персонал, то следует определить, в каком подразделении это уместно сделать. При традиционной системе анализ бухгалтерской отчетности не дает ответ ни на один из этих вопросов. Коротко говоря, занесение всех затрат в одну общую затратную статью не дает возможности менеджменту получить всю  необходимую информацию для принятия решения. А когда затраты расписаны по отдельным подразделениям, решение можно принять на основе анализа соответствующей информации.

Форма операционного отчета

Единая система бухгалтерских счетов и отчетности есть разработанный план счетов, который вместе с определениями терминов и росписью статей расходов и доходов по подразделениям представлен в одноименной книге.

Типичная с точки зрения Единой системы форма операционного отчета для отеля на 300 номеров представлена в таблице (цифры даны для наглядности и не относятся ни к одному конкретному отелю).

 

Иллюстрированная схема отчета о прибылях и убытках согласно Единой системе бухгалтерского учета и отчетности

·         Количество номеров — 300.

·         Процент заполняемости — 70%.

·         Средняя реальная цена номера — $200.

 

Доходы
от расселения	15330тыс.	60,8%
от ресторанов и баров	7 972 тыс.	31,6%
от телефонного обслуживания	1 150тыс.	4,6%
другие доходы	767 тыс.	з,о%
Итого доходов	25219тыс.	100,0%
Расходы подразделений*
от расселения	1321тыс.	8,6%
от ресторанов и баров	4 583 тыс.	57,5%
от телефонного обслуживания	920 тыс.	80,0%
другие расходы	230 тыс.	30,0%
Итого расходов подразделений	7054тыс.	28,0%
Общая прибыль подразделений (1)	18 165 тыс.	72,0%
Нераспределяемые расходы**
административные и общие расходы	2 208 тыс.	8,7%
маркетинг	900 тыс.	3,6%
ремонт и техническое обслуживание	660 тыс.	2,6%
энергоснабжение	750 тыс.	3,0%
Итого нераспределяемых расходов (2)	4518тыс.	17,9%
Прибыль до фиксированных выплат (1) - (2)	13647тыс.	54,1%
Фиксированные выплаты**
страховка	126 тыс.	0,5
налог на имущество	504 тыс.	2,0%
резерв для РР&В	757 тыс.	3,0%
оплата менеджмента	1261тыс.	5,0%
Итого (3)	2648тыс.	10,5%
Прибыль до выплаты налогов (1) - (2) - (3)	10999ТЫС.	43,6%

 

*  Выражены в процентах от дохода соответствующего подразделения

** Выражены в процентах от общего дохода

Таблица наглядно показывает важность дохода отдела расселения, который составляет  61% от общего дохода. Отдел расселения обычно обеспечивает отелю наибольшую прибыль. Поэтому такое большое значение придается правильному соотношению между заполняемостью и средней реальной ценой номера.

Сводный оперативный отчет

Сжатый отчет, в котором показаны основные рубрики доходов и расходов, обычно используется в целях финансовой отчетности, предоставляемой в налоговую службу в соответствии с требованиями законодательства. Но более подробно структурированный отчет полезен для целей управления и оперативного контроля.

 

Форма этого отчета, известная как сводный оперативный отчет, не включающий промежуточные уровни прибыли, показана в таблице, где цифры дают представление о показателях работы отеля с общей суммой доходов 2 млн GBP..

Сводный текущий отчет о прибылях и убытках за год до 31 декабря-----г.

 

 

Статья	тыс.GBR
Доходы
Номера	968
Питание	560
Напитки	256
Вспомогательные службы	148
Сумма арендной платы и другой доход	68
	2000
Себестоимость реализованной продукции по структурным подразделениям
Питание	188
Напитки	61
Вспомогательные службы	73
	322
Суммы выплат служащим и связанные с этим затраты по структурным подразделениям
Номера	166
Питание и напитки	297
Вспомогательные службы	38
	501
Другие затраты по структурным подразделениям
Номера	91Г
Питание и напитки	95
Вспомогательные эксплуатационные расходы	30
	223
Нераспределенные текущие расходы
Администрация и общие расходы	188
Маркетинг	68
Эксплуатация имущества, техобслуживание, энергия	200
	456
Фиксированные расходы
Аренда	120
Амортизация	80
Другие фиксированные расходы	136
	336
Чистая прибыль (до вычета налогов с доходов и прибыли или убытка от продажи имущества)
	162

 

Основой концепции прибылей и убытков является следующее:

·         доходные статьи классифицируются по продукции / структурным подразделениям, давая представление о составе доходов;

·         расходы и затраты классифицируются по типу расходов и затрат в себестоимости реализованной продукции,  суммах выплат служащим, других прямых затратах, нераспределенных текущих расходах и фиксированных расходах;

·         себестоимость реализованной продукции по структурным подразделениям

(запас на начальном этапе плюс закупки минус запас на  конечном этапе) связана с каждой категорией реализованной продукции (питание, напитки, вспомогательные службы);

·         суммы выплат служащим по структурным подразделениям связаны с каждой категорией реализованной продукции (номера, питание и напитки, вспомогательные службы);

·         другие прямые расходы по структурным подразделениям, понесенные при

работе отдела, относятся на счет этого отдела;

·         текущие расходы, связанные со всем отелем, которые не распределены по структурным подразделениям, различаются с фиксированными расходами, связанными с активами и капиталом.

 

Уровни прибыли

Сводный текущий отчет позволяет установить: о размеры прибыли на различных уровнях после учета определенных расходов, но до учета других; о чистую прибыль.

 

Существует несколько уровней прибыли:

·         валовая прибыль по структурным подразделениям на питание, напитки и вспомогательные службы (доход минус себестоимость реализованной продукции);

·         чистый маржинальный доход по структурным подразделениям на номера, питание и напитки,  и  вспомогательные службы (доход минус себестоимость, т. е. себестоимость реализованной продукции и суммы выплат служащим);

·         доход от операций по структурным подразделениям на номера, питание и

напитки и вспомогательные службы (доход минус прямые затраты, т. е. себестоимость и другие затраты по отделам);

·         производственная прибыль отеля (сумма прибылей по отделам плюс сумма арендной платы и другой доход);

·         доход от операций отеля (производственная прибыль минус нераспределенные текущие расходы);

·          чистая прибыль отеля (доход от операций минус фиксированные расходы).