Лекция 12.
Организационная
структура сетевой
многофункциональной турфирмы
1.
Организационная структура управления
2.
Функциональные обязанности сотрудников
3. Должностные
обязанности сотрудников
4.
Региональной структуры организации
Рассмотрим
типовую организационную структуру
компании – крупного туроператора, структурные подразделения и функции,
закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим основные
недостатки в управлении (рис. 4. 10).
Функциональные
обязанности сотрудников такого
предприятия:
I.
Генеральный
директор
принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании,
реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых
установок.
II.
Главный
бухгалтер
ответственен за:
–
осуществление
организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля
за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
сохранностью собственности предприятия;
–
формирование
в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной
политики;
–
участие
в проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности
предприятия;
–
обеспечение
составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и
другой бухгалтерской и статистической отчетности;
–
руководство
работниками бухгалтерской службы предприятия.
III.
Начальник
финансового отдела
отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие
задачи:
–
контроль
за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
–
анализ
финансово-экономического состояния предприятия;
–
разработка
учетной политики;
–
контроль
состояния кредиторской и дебиторской задолженности.
IV.
Заместитель
генерального директора по въездному туризму отвечает
за организацию приема обслуживания иностранных туристов на территории Российской
Федерации.
V.
Отдел
въездного туризма
ответственен за:
–
поиск
зарубежных партнеров, направляющих туристов в Россию;
–
участие
в международных, региональных выставках и рабочих
встречах;
–
заключение
договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими
агентствами;
–
поиск
новых перспективных объектов показа в городах Российской
Федерации.
VI.
Целью
деятельности отдела
управления качеством
является контроль качества турпродукта в целях поддержания его
конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие
задачи:
–
контроль
соблюдения утвержденных бизнес-процессов и стандартов
качества;
–
разработка
предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировка стандартов
качества.
VII.
Заместитель
генерального директора по PR
и
рекламе
помимо непосредственной работы по направлению ответственен
за:
–
координацию
процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой
политики компании, рекламной и PR-деятельности;
–
планирование
и контроль за проведением PR-мероприятий
и рекламных кампаний;
–
управление
брендом;
–
контроль
процесса разработки фирменного стиля компании;
–
формирование
рекламного и PR-бюджетов
и контроль составления отчетов по выполнению указанных
бюджетов.
VIII.
Заместитель
генерального директора по работе с клиентами
отвечает за:
–
разработку
политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с
клиентами;
–
контроль
удовлетворенностью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми
взаимоотношениями с компанией;
–
решение
проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами
продаж;
–
подготовку
аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного
центра;
–
проработку
вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
–
организацию,
координацию и контроль деятельности подчиненных.
IX.
Руководитель
Call-center
(колл-центра)
руководит обеспечением:
–
информационного
обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону,
e-mail
и
конференции на сайте компании;
–
информированием
клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости
переключении звонков в соответствующие отделы.
X.
Руководитель
отдела внешних связей
отвечает за:
–
работу
с иностранными партнерами:
–
обмен
информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг оптимизация
загрузки ресурсов,
–
получение
информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных
условиях и свободной продажи,
–
решение
проблемных ситуаций с партнером (перепродажа);
–
отчетно-информационную
работу:
–
мониторинг
баз данных (далее
– БД) с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным
отелям,
–
передача
смежным отделам информации от партнеров,
–
ведение
общей переписки и хранение архива final-листов.
XI.
Руководитель
отдел автоматизации, тарифов и БД
участвует в формировании продукта и оперативном изменении ресурсов в БД
(отражение изменений информации на сайте и контроль
рассылки).
XII.
Основной
функцией деятельности службы
бронирования заявок является
–
обработка
заявок, полученных по факсу и e-mail,
–
уточнение
недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при
невозможности удовлетворения заявки,
–
внесение
изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным
заявкам.
XIII.
Основными
функциями визовой
службы
являются:
–
прием
документов на визовое оформление;
–
работа
с консульствами:
–
поддержка
конструктивных отношений с консульствами,
–
обработка
документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в
БД,
–
передача
документов в консульство и получение их обратно,
–
минимизация
количества отказов до уровня, утвержденного стандартами
компании.
XIV.
Транспортная
служба
выполняет следующие функции:
–
управление
загрузкой рейсов;
–
выписка
проездных документов;
–
организация
деятельности отдела.
XV.
За
отделом
управления персоналом
закреплены следующие функции:
–
обеспечение
реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения
стратегических компании;
–
планирование,
руководством поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения
потребности компании в кадрах;
–
обеспечение
внедрения системы мотивации, материального и не материального стимулирования
персонала с целью достижения целевых установок;
–
анализ
и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству
компании;
–
контроль
разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и
нормативных документов по управлению компанией.
XVI.
Задачами
административно-хозяйственного
отдела
являются административное, хозяйственное, материально-техническое и
социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений, в том
числе:
–
содержание
в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты
и порядка;
–
работа
с таможенными службами;
–
обеспечение
компании печатной продукцией.
XVII.
Основной
целью деятельности филиалов
является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом, они
ответственны за следующие задачи:
–
активизация
работы локальных заказчиков;
–
информационная
поддержка агентств;
–
мониторинг
туристского рынка вверенного региона;
–
продвижение
продукта компании во вверенном регионе.
Рисунок
3.1 – Организационная структура управления
туристического
предприятия
Иначе
строится организационная структура управления небольшой турфирмы –
турагента.
Рассмотрим
функциональную организационную структуру турфирмы, которая представлена на
рисунке 3.2
Рисунок
3.2 – Примерная организационная структура турфирмы
Таблица
3.4 – Должностные
обязанности сотрудников турагентств
№ |
Должность |
Должностные
обязанности |
1 |
Директор |
Организация
и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности,
управление рекламной деятельностью, контроль деятельности
сотрудников |
2 |
Бухгалтер |
Организация
и ведение бухгалтерского учёта на предприятии, уплата налогов, составление
и сдача бухгалтерской отчётности, работа с банком и другая деятельность,
связанная с финансами и бухгалтерским учетом |
3 |
Кассир |
Операции
по приему, учету и хранению денежных средств, ведет кассовую книгу,
составляет кассовую отчетность |
4 |
Секретарь |
Организационно-техническое
обеспечение деятельности директора, организация телефонных переговоров и
встреч директора, делопроизводство, прием и перераспределение входящих
звонков |
5 |
Менеджер
по продаже туров |
Прием
заявок на бронирование туров, отелей, и т.п., оформление этих заявок и их
выполнение. Консультации клиентов о правилах оформления заказов на туры и
бронирование, ведение переговоров, Изучение конъюнктуры и тенденций
развития рынка туруслуг |
6 |
Курьер |
Доставка
деловых бумаг, писем, пакетов и т.п. клиентам и других организациям, а
также их получение и доставка от других организаций и частных
лиц |
Помимо
определенных в таблице 3.4 должностных обязанностей каждая конкретная фирма
может их варьировать, в том числе использовать аутсорсинг – передачу реализации
функции сторонним специалистам на основании договора возмездного оказания услуг
(бухгалтер, маркетолог, программист-системщик, аудитор и т.п.). Данная
организационная структура управления является линейной, как и в большинстве
турагентских компаний. Все руководство компанией осуществляет ее директор. Такая
структура является оптимальной для небольших турфирм с численностью сотрудников
до десяти человек, каковыми и являются большинство турагентств.
Рассмотрим
особенности и возможности изменения организационных структур при реализации
выбранной стратегии фирмы.
Для
небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная
структура управления, для более крупных –
линейно-функциональная.
К
достоинствам функциональной структуры следует отнести:
–
эффективный
централизованный контроль за достижением результатов
стратегии;
–
наибольшую
пригодность для организаций, действующих в одной сфере
бизнеса;
–
высокое
качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах
бизнеса;
–
возможность
достижения эффектов масштаба и освоения на базе функциональных
разграничений.
Недостатки
функциональной структуры включают:
–
сложность
координации различных функциональных подразделений;
–
большую
вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными
подразделениями;
–
излишнюю
специализацию и узость управленческого мышления;
–
делегирование
основной ответственности за эффективность главе исполнительной
власти;
–
узкофункциональную
недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной
деятельности.
Крупными
компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными
приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться
региональная организационная структура.
Достоинства
данной структуры:
–
возможность
быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических
районов;
–
делегирование
ответственности за получение прибыли низшим управленческим
уровням;
–
хорошая
координация внутри региональных подразделений.
Недостатки
региональной организационной структуры:
–
сложность
сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители
имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
–
возможность
возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающего
отдачу от стратегического соответствия.
Перспективными
следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети
разделяются на три группы; внутренние, стабильные и динамические (рисунок
3.3).
Производство
услуг Генеральный
директор Менеджмент
корпоративного уровня: финансы, персонал, маркетинг, юридическая
поддержка, коммуникации Главный
менеджер региона А Главный
менеджер региона В Главный
менеджер региона С Главный
менеджер региона Е Главный
менеджер региона N Менеджмент
регионального уровня n:
финансы, персонал, маркетинг Распространение Маркетинг
Рисунок
3.3 – Пример региональной структуры
организации