Лекция 17-18.

Управление доходами в гостиничном бизнесе

За последние два десятилетия все больше специальных исследований посвящено проблеме «управления доходами» в гостиничном деле, целью которого является повышение доходов от работы отельных служб. В центре фокуса «revenue management» максимальный учет потребностей гостя.

Понятие управление доходами обычно используется во многих отраслях сферы услуг, как метод распределения ограниченных ресурсов, таких как гостиничные номера или места в самолете, среди различных сегментов потребителей (т.е. деловых людей и туристов). Регулируя это распределение, отель может оптимизировать совокупный доход (или доход) от своих инвестиций в мощности. Управление доходами применимо к любой сфере бизнеса, который имеет относительно фиксированные и ограниченные мощности (т.е. номера, сиденья и т.п.), где есть возможность управлять спросом (бронирование и ожидание скидок), имеет высокие постоянные и низкие переменные затраты и включает в себя учет чувствительности клиента цене. Концепция основана на двух стратегических принципах: управленческий потенциал (наличие и возможность контроля)и учет спроса на определенную стоимость.

В течение последних лет, управление доходами все чаще применяются в гостиничном секторе. Однако данная концепция не лишена рисков. Так, ученые отмечают, что проблема восприятия клиентами тех или иных инновационных стратегий требует дальнейшего изучения. Зарубежные авторы делают акцент на анализ изменения критерия справедливости в оценки их деятельности клиентами, риск потери лояльности клиентов, прогнозируемые последствия для отеля при новом подходе в приятии решений, интеграция системы управления доходами и взаимоотношений с клиентами, развитие и управление клиенто-ориентированных методик.

К условиями применения метода управления доходами отнесем:

- ограниченные производственные мощности (количество номеров в отеле, мест в самолете, кинотеатре и т.п.) компании;

- наличие спектра цен, по которым реализуется продукт в одинаковые мо­менты времени различным сегментам потребителей;

- спрос, подверженный колебаниям (сезонным, недельным, событийным);

- несохраняемость продукта.

Рассмотрим философию управления доходами, факторы, вли­яющие на решения по доходам, а также технологии, используемые в гости­ничном бизнесе для оптимизации затрат и максимизации доходов.

Метод управления доходами является современным инструментом балан­сирования спроса и предложения за счет прогнозирования поведения по­требителей на микроуровне и оптимизации предложения гостиничного продукта, а также цены на него.

Предпосылками к возникновению этого ме­тода послужили четыре основные составляющие, являющиеся главными движущими силами современного гостиничного бизнеса:

1. Потребители гостиничных услуг, которые, обладая знаниями о воз­можностях выбора на рынке, предъявляют спрос на продукт отеля, облада­ющий лучшими качествами (уникальным интерьером, архитектурой, место­положением, непревзойденным сервисом, оперативностью предоставления услуг и .п.) при минимальной цене. По сути, на рынке свободной конку­ренции клиенты уже давно перехватили инициативу у компаний и дик­туют свои условия. Каждый гость требует индивидуального подхода к себе и ждет, чтобы его рассматривали не как часть большого рынка или его сег­мента, а как отдельного покупателя с индивидуальными требованиями и предпочтениями;

2. Собственники и инвесторы, которые, занимая активную позицию, на­чинают все чаще принимать участие в управлении, требуя от менеджмента отеля максимального результата и отдачи на вложенный ими капитал в крат­чайшие сроки;

3. Высокий уровень динамики рынка. Рынок не стоит на месте, а посто­янно развивается – со временем появляются новые конкуренты, техноло­гии обслуживания и управления, меняются поставщики, партнеры и т.п. В современной бизнес-среде выживают лишь те компании, которые спо­собны адаптироваться к реалиям рынка, явив максимальную гибкость и об­ратную реакцию;

4. Галопирующее увеличение объема информации, используемой в биз­несе каждый день. Информация становится, пожалуй, наиболее ценным ре­сурсом компаний, а необходимость эффективного управления этим ресур­сом через его правильную и своевременную обработку, систематизацию и использование выходит на первый план. В противном случае не избежать принятия неправильных решений.

На развитие метода управления доходами в гостиничном бизнесе по­влияли следующие его особенности:

- ограниченные «физические» возможности отеля;

- высокий уровень постоянных и низкий уровень переменных затрат;

- гостиничный продукт является «скоропортящимся» в связи с невозмож­ностью его хранения и складирования – любой непроданный номер в отеле на определенную дату является упущенной выгодой и невозмести­мой потерей;

- продажи услуг отеля, как правило, ведутся заблаговременно через пред­варительное бронирование до момента непосредственного оказания услуги – это открывает дополнительные возможности для прогнозиро­вания продаж и управления спросом и предложением продукта;

- возможность проведения сегментации на рынке потребителей гостинич­ных услуг;

- колебания спроса на услуги (сезонность спроса) в зависимости от вре­мени года, дней недели и т.п.

Как показывает практика, каждый день менеджмент большинства гости­ниц сталкивается с целым рядом специфических и актуальных проблем, на­прямую связанных с доходами отелей:

- отказ отеля клиенту в бронировании номеров на несколько ночей, на­пример с понедельника по субботу, в связи с отсутствием номеров в отеле, например, во вторник и четверг, несмотря на большое количество непро­данных единиц номерного фонда в остальные дни;

- наличие непроданных по факту номеров, несмотря на заблаговременное закрытие продаж номерного фонда и отказы в бронировании в дни высо­кой загрузки;

- необходимость в отказе клиентам, бронирующим номера в последний момент и готовым заплатить по полному тарифу (максимальную цену), в связи с уже существующими подтвержденными бронированиями по бо­лее низким тарифам; необходимость в отказе индивидуальным и более дорогим клиентам в связи с подтверждением большого числа групп, готовых заплатить по более низким тарифам, или, наоборот, недозагрузка номерного фонда в связи с ориентацией менеджмента на более дорогие индивидуальные бронирования и не подтверждением групповых бронирований, в том числе и по специальным групповым ценам;

- дисбаланс между загрузкой отеля и средней ценой номера – часто высо­кие показатели загрузки «нивелируются» низким значением средней цены и, наоборот, низкая загрузка «оттеняет» высокую среднюю цену номера.

Руководство отелей подчас осознает, что показатели средней цены, за­грузки и дохода на номер могут быть значительно увеличены, однако не имеет в своем распоряжении полноценного и систематизированного ин­струментария, используемого для решения такого рода вопросов. Также до­статочно часто не совсем понятно, какую стратегию следует выбрать в каче­стве основной: ориентацию на высокую загрузку, ориентацию на высокую среднюю цену или ориентацию на высокий показатель уровня дохода на но­мер. На все эти вопросы отвечает метод управления доходами, основными целями применения которого являются:

• максимизация доходов отеля;

• оптимизация загрузки (продаж) отеля;

• увеличение прибыли отеля.

На основании приведенных целей метода можно дать его следующее оп­ределение.

Метод управления доходами гостиничного предприятия – это инструмент максимизации прибыли, получаемой от продажи не сохраняемого продукта отеля в определенный момент времен.

Концепция управления доходами заключается в своевременной продаже пра­вильного продукта отеля правильному покупателю (группе покупателей) по оп­тимальной для данного отрезка времени цене через осуществление контроля за наличием продукта, структурой предложения (уровня перебронирований, дли­тельности проживания и т.п.) при использовании статистических данных исто­рии, опыта и методов прогнозирования.

Концепция управления доходами базируется на определенных страте­гиях:

Стратегия 1. Фокусирование внимания на цене при уравновешивании спроса и предложения продукта. Дисбаланс спроса и предложения всегда является причиной беспокойства для менеджмента отеля, однако обеспечить устой­чивое и долгосрочное равновесие здесь почти невозможно в связи с высокой динамикой рынка. Существует несколько способов уравновесить эти кате­гории:

1) увеличивать или сокращать производственные мощности отеля (на­пример, нанимать дополнительно или сокращать существующий персо­нал);

2) регулировать объемы поставок от партнеров (соответственно, сокра­щать или размещать дополнительные заказы на поставку, например, про­дуктов для ресторана);

3) повышать или понижать цены в зависимости от состояния спроса на рынке.

Первые два способа затрагивают вопросы управления издержками отеля. Как показывает практика, руководство отелей в большинстве случаев следит именно за размерами издержек и очень редко пытается изыс­кать возможности для получения дополнительных доходов. Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже в том случае, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Часто это приводит к необходимости управления до­полнительно аккумулированными ресурсами и как следствие – увеличе­нию издержек; кроме того, такой подход является достаточно инертным, так как не всегда возможно достаточно быстро адаптировать все ресурсы компании к текущему спросу.

Компания McKinsey & Со провела исследования влияния тех или иных параметров – издержек, объема продаж и цены – на изменение доходов отеля и получила следующие результаты:

- снижение переменных издержек (ТС) на 1% вызывает рост доходов на 3,3%.

- снижение постоянных издержек (FC) на 1% вызывает рост доходов на 2,3%;

- увеличение продаж (загрузки) на 1% вызывает рост доходов на 7,8%;

- увеличение цены на 1% вызывает рост доходов на 11%.

Таким образом, тактика манипулирования ценами позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту доходов гости­ничного предприятия. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако важно то, что руководство отеля в такой ситуации сокращает лишь переменные издержки, постоянные же издержки при этом не уменьшаются; это значит, что, как бы ни сокращались издержки, все равно отель будет ежедневно нести определенный уровень затрат. Поэтому разумным пред­ставляется политика продажи имеющихся в наличии мощностей отеля, пусть даже и по более низким, чем принято, расценкам. Подобное снижение цен в периоды прогнозируемой низкой загрузки и продажа номеров, кото­рые в противном случае пустовали бы, позволяет отелю получать дополни­тельные доход и прибыль.

При балансировке спроса и предложения следует прибегать к следующей тактике (в порядке приоритетности):

- при кратковременных колебаниях спроса рекомендуется в первую очередь

- применять разумную политику дифференциации цен;

- в период высокого спроса следует наращивать мощности отеля и закупки;

- при падении спроса мощности необходимо сокращать.

Стратегия 2. При ценообразовании, особенно текущем, потребности рынка являются основополагающими. Эта стратегия является продолжением пре­дыдущей. Устанавливая цену на услуги отеля, его руководство, как правило, исходит из уровня затрат на производство и продажу услуг. Однако, как по­казывает реальность, клиентов затраты отеля не волнуют. Они оценивают услуги отеля по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет мно­жество факторов: наличие на рынке продуктов конкурирующих отелей; це­новые ожидания; потребность (реальная или ощущаемая) в гостиничном продукте. Если цена, которую запрашивает отель, не соответствует оценке этого продукта клиентом, а на рынке присутствуют альтернативы, то он его не покупает.

Речь совсем не идет о том, чтобы не уделять внимания величине издержек, наоборот, управление и оптимизация уровня издержек в отеле является ос­новополагающим фактором его стратегического превосходства на рынке. Тем не менее многие гостиницы настолько увлечены анализом своих из­держек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг клиен­тами отеля и определяет спрос.

Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что нужно всегда снижать цены. Наоборот, очень часто удается обнаружить сег­менты рынка, а также временные отрезки, в которые цену на продукт отеля можно установить даже выше той, которая изначально планировалась. Именно поэтому менеджменту гостиницы следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.

Следует перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению по­следних исходя из диктуемой рынком цены. Устанавливать цены нужно на основе анализа общей рыночной ситуации и ожиданий клиентов. При этом для обеспечения планируемого уровня прибыли необходимо снижать затраты.

Стратегия 3. Дифференциация рынка: осуществлять продажи следует не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. Цель любого современного биз­неса – обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуж­дается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы продукты или услуги были более качественными и/или предлагались по бо­лее низкой, чем у конкурентов, цене. Однако очевидно, что не все клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориенти­роваться на массового, так называемого среднестатистического покупателя было бы опасным заблуждением. Массового рынка как такового не суще­ствует, вместо него имеется большое число индивидуальных рыночных сег­ментов. Современный рынок гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден. Каж­дый индивид имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по- разному собирается их использовать и дает им разную оценку. Например, есть очевидная разница в предпочтениях в отношении гостиничных услуг между туристами и бизнесменами, а также теми, кто бронирует номера за­благовременно и в самый последний момент. Реальная ценность продукта отеля обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка на опреде­ленный момент времени. Менеджменту отеля необходимо выстроить схему поведения клиентов в узкоочерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, ка­кой максимальный доход можно получить в данной области рынка в опреде­ленный момент времени.

Дело в том, что цена на один и тот же продукт в разных сегментах рынка может быть разной. Однако многие гостиничные предприятия до сих пор устанавливают единую цену для всего рынка в расчете на среднего покупа­теля. Но поскольку «среднего покупателя» в природе не существует, отель теряет значительную часть своих доходов. Сегментирование же рынка явля­ется весьма рациональным способом увеличить доходы в условиях неодно­родности рынка. Чтобы реализовать эту идею, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых ку­пить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.

В различных сегментах рынка следует устанавливать разные цены. Для того чтобы максимизировать доход и вместе с тем оставаться конкурентоспособ­ными, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка и текущего спроса.

Стратегия 4. Сохранение продуктов и услуг отеля для более дорогих клиен­тов. Одной из наиболее дорогостоящих концепций в гостиничном бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обслуживается»(firstcome, firstserved) – те, кто бронируют номера заблаговременно, имеют воз­можность выбирать из нескольких вариантов и, как правило, имеют более предпочтительные цены. Обычно заранее номера в отеле заказывают турис­тические группы, корпоративные клиенты, организаторы конференций. Чаще всего они имеют специальные контрактные цены на услуги отеля. При сокращении же предложения каждый следующий номер, выставляемый отелем на продажу, имеет большую «ценность», чем предыдущий. Между тем, когда существует дефицит, появляются прекрасные возможности для увеличения доходов. Ведь очевидно, что существует группа потребителей, готовых платить более высокие цены, а при достаточно высоком общем спросе – и полные (рыночные) тарифы. Необходимо лишь учитывать инди­видуальные особенности клиентов. При этом важно помнить, что в боль­шинстве сегментов гостиничного рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются.

Необходимо как можно точнее определять величину спроса в различных сег­ментах рынка на конкретные даты и приберегать продукты и услуги для наи­более ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить доходы отеля.

Стратегия 5. Основой для принятия решений должна являться исключи­тельно достоверная и точная информация о рынке. Большинство отелей на­капливают информацию о своих клиентах и бронированиях годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, необходимы современ­ные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с боль­шими базами данных. Использование информационных технологий позво­ляет выделить в имеющейся информации наиболее существенную и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.

Отели, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о бронированиях, клиентах и рынках сбыта, закладывают основу для приня­тия эффективных решений на основе достоверных данных, а не предполо­жений или интуиции. В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и слу­чайным, часто можно увидеть некоторые упорядоченные структуры. Напри­мер, проанализировав особенности приездов клиентов в бизнес-отель, можно заметить, что наиболее загруженными днями недели оказываются вторник, среда и четверг, а пятница и суббота, наоборот, характеризуются низкой активностью; туристические группы бронируются заблаговременно, а индивидуальные бизнес-бронирования часто происходят день вдень и т.п. К сожалению, как показывает практика, руководство многих отелей склонно преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить, а сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, может посчитать несущественными.

Процесс управления доходами представляет собой последовательность действий по управлению информационными ресурсами отеля (рис. 58).

Рисунок – Процесс сбора и обработки информации при управлении доходами отеля

Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении клиентов на рынке, необходимо прогнозировать спрос на основе достоверных статисти­ческих данных.

Стратегия 6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов отеля. Собственники и менеджмент отеля хотят иметь как можно большую отдачу от бизнеса в виде доходов и по возможности быстрее. Однако совре­менная бизнес-практика свидетельствует о том, что отелю уже недостаточно просто выйти на определенный уровень доходности и получать стабильную прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо, чтобы при­быль от каждого из продуктов была максимальной. Такую возможность пре­доставляет сегментирование рынка – в каждом сегменте следует достигать максимально возможного роста доходов. Для реализации данной стратегии используются выверенная ценовая политика и политика продаж, при этом рекомендуется придерживаться следующей последовательности действий:

1) разбиение рынка на несколько непересекающихся сегментов (микро­рынков), каждый из которых имеет свои особенности (спрос, характерис­тика и поведение покупателей, количество и активность конкурентов и т.п.);

2) построение траекторий роста доходов в каждом из сегментов рынка при последовательной их активизации;

3) определение оптимального момента активизации продаж в каждом из сегментов рынка.

Для максимизации доходов сначала необходимо определить жизненный цикл продукта, затем оптимизировать сроки выхода с ним в различные сегменты рынка, а также цены в этих сегментах.

Например, отель осуществляет продажу номеров на определенную дату, которая, как ожидается, будет характеризоваться высоким уровнем спроса. Для этого отелю следует последовательно останавливать продажи для опре­деленных сегментов, начиная с наиболее «дешевых». Другими словами, ме­неджмент должен распределить квоты мест разным сегментам рынка, поку­пающим по разным ценам, таким образом, чтобы доход от продаж получился максимальным. В результате при ожидаемой 100%-ной загрузке и неболь­шом наличии номеров должны остаться открытыми только розничные (ры­ночные) цены, уровень которых будет определяться только текущим спро­сом.

Стратегия 7. Постоянный мониторинг и контроль использования всех ин­струментов увеличения доходов отеля. Стратегия управления доходами пред­полагает создание солидной базы данных о клиентах и на ее основе – пред­сказание их поведения в ближайшем будущем. Подобный прогноз позволяет изыскивать оптимальную возможность увеличения доходов отеля. Работа менеджера по доходам заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро, поэтому всю ответ­ственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка. Вот почему, формируя стратегию доходов отеля на опре­деленные даты как инструмент продаж, менеджер по доходам должен пере­давать его для использования тем службам, которые эти продажи осуще­ствляют непосредственно, – службе приема, отделу бронирования и отделу продаж.

Средства, необходимые для анализа текущей информации, и инструменты управления доходами передаются сотрудникам, имеющим непосредственные контакты с рынками сбыта.

Анализ поведенческих характеристик потребителей услуг

Следующие критерии оценки поведенческих характеристик гостей являются наиболее важными при составлении прогнозов:

1) заблаговременность бронирования – так, туристы обычно бронируют номера в отелях за более длительный срок, чем корпоративные клиенты; американцы или немцы известны своим стремлением планировать поездки заранее, тогда как итальянцы, испанцы или русские планируют в последний момент;

2) тенденция к отмене номеров (неприбытию) – некоторые компании или гости отменяют свои поездки чаще, чем другие; групповые бронирова­ния практически всегда имеют определенный процент отмененных номе­ров;

3) сезонность прибытий – известно, что корпоративные гости чаще останавливаются в отелях с понедельника по четверг в течение всего года, кроме праздников, а туристы чаще приезжают с пятницы по воскресенье и в период с мая по октябрь. Как показывает практика, организаторы конфе­ренций и поощрительных поездок чаще всего свои мероприятия планируют на апрель–май и сентябрь–ноябрь;

4) чувствительность к цене – представители некоторых наций, напри­мер итальянцы, испанцы или китайцы, при рассмотрении предложений от отелей большое внимание уделяют цене, тогда как, скажем, американцы или японцы готовы платить больше за лучшее качество и расположение отеля;

5) приобретение дополнительных услуг в отеле –Туристы реже пользу­ются услугами ресторанов и баров, мини-барами, платным телевидением, заказывают еду в номер и т.д., чем корпоративные клиенты в городских оте­лях (наоборот – в курортных отелях); пожилые гости чаще прибегают к до­полнительным услугам отелей, чем молодые.

Эти и другие факторы, связанные с особенностями поведения клиентов, следует учитывать при принятии решений по ценовой стратегии, подтверж­дении групповых запросов, планировании процента перебронирований но­меров на определенные даты и т.д. – все это будет способствовать повыше­нию точности прогнозов и влиять на доходы отеля в конечном итоге.

Прогнозирование наличия номеров на определенную дату – важнейший ас­пект балансирования спроса и предложения за счет управления предложе­нием номерного фонда отеля. Процесс прогнозирования наличия номеров строится в основном на исторических сведениях об особенностях брониро­ваний за прошедшие периоды. Следующая информация необходима для наиболее точного прогноза:

• количество номеров под ожидаемые прибытия на рассматриваемую дату;

• количество ожидаемых прибытий без предварительных бронирований (go-show,

• количество ожидаемых продлений проживания (количество уже забро­нированных на предыдущую ночь номеров, которые будут продлены на рассматриваемую дату);

• количество ожидаемых неприбытий (no-show),

• количество ожидаемых ранних выездов (выезд до первоначально запла­нированной (зарезервированной) даты);

• количество ожидаемых выездов в рассматриваемую дату.

Ключевые факторы, влияющие на доходы отеля

Вопрос о доходах всего отеля удобно рассматривать с позиции доходов, получаемых с одного гостя. Действительно, фактически задачу максимиза­ции поступлений от реализации всех услуг отеля можно свести к решению этого вопроса на уровне одного клиента – тогда останется решить вопрос о привлечении наибольшего числа клиентов в отель.

Если изучить цикл обслуживания гостя в отеле, то можно легко выделить центры прибыли, которые участвуют в формировании доходов от пребывания гостя в отеле: проживание (номерной фонд), завтрак, питание (ресто­раны и бары), рекреация (оздоровительный клуб, СПА), пользование транс­портом (консьерж), работа (бизнес-центр, конгресс-центр), развлечения, экскурсии, театральные билеты (ночной клуб, казино, консьерж), стирка, чистка и глажка одежды (прачечная/химчистка) и т.д. – все они должны учитываться при решении вопроса о максимизации поступлений с одного клиента. Так как проживание гостя в большинстве случаев генерирует более половины всех доходов, все остальные услуги можно объединить в катего­рию «дополнительный доход». Это те услуги, которые в большей или мень­шей степени бывают востребованы гостем в отеле каждый день; и чем дольше он живет, тем объем поступлений от реализации этих услуг выше, – следо­вательно, длительность проживания также должна учитываться. Даже если клиент не проживает в отеле (например, участники конференций, посети­тели ресторанов), вопрос о максимизации доходов применительно к нему также сохраняется.

Однако сам по себе вопрос о доходах отеля не может рассматриваться от­дельно от вопроса об издержках, которые возникают при производстве услуг. По-настоящему эффективный гостиничный менеджмент должен заботиться одновременно о максимизации доходов с гостя и оптимизации своих из­держек при производстве услуг – только при таких условиях отель может стать успешным. Фактически мы ведем речь о максимизации прибыли, ко­торую приносит один гость отелю. Наконец, следует помнить о так называ­емых альтернативных издержках, равных потенциальному доходу, который смог бы получить отель, если бы подтвердил проживание другого гостя, про­ведение другой конференции и т.д., – фактически это стоимость отвергну­того отелем бизнеса ввиду уже существующих бронирований и ограничен­ных производственных мощностей.

Таким образом, совокупность всех факторов, влияющих на формирова­ние прибыли от одного гостя в отеле, имеет определенную взаимосвязь.

Прибыль с одного гостя (CustomerProfitContribution)– характеризует при­быльность обслуживания одного гостя в отеле с учетом расходов на его об­служивание.

Цена номера(roomrate)– сумма, которую платит гость за одну ночь раз­мещения в отеле; это может быть также средняя цена номера (ADR),если речь идет о какой-либо группе потребителей. Цена номера – основная об­ласть применения инструментария менеджмента доходов в гостиничном бизнесе, так как любое увеличение доходов является следствием двух при­чин – либо увеличения продаж (загрузки), либо повышения средней цены номера. Технологии увеличения средней цены номера будут приведены да­лее.

Норма прибыли номерного фонда, % (operatingprofitmargin) – характери­зует прибыльность размещения гостя и определяет долю издержек содержа­ния номера (стоимость расходных чистящих материалов, зарплата горнич­ных и т.д.) в его цене и, соответственно, долю прибыли (обычно 20–35% от цены).

Расходы на рестораны и бары(food&beveragespend) – средства, которые ежедневно затрачивает гость на питание и напитки в отеле, – завтрак, обед, ужин, пользование баром, обслуживание в номере; конференц-пакет (ланч, кофе-брейки). Увеличить эту статью доходов можно за счет стимулирования потребления гостем услуг питания в отеле: включение завтрака в стоимость номера, разработка пакетов на базе полупансиона и полного пансиона, спе­циальных предложений в ресторанах для проживающих гостей.

Норма прибыли ресторанов и баров, %(operatingprofitmargin)– характери­зует прибыльность службы питания отеля и определяет долю издержек (сырья, продуктов, зарплат официантов, поваров и т.п.) и прибыли (на­ценки) в стоимости чека, закрываемого на одного гостя.

Дополнительные расходы (additionalspend)– прочие средства, которые гость тратит ежедневно в отеле на телефонные переговоры, услуги прачеч­ной/химчистки, пользование оздоровительным клубом, услуги консьержа.

Норма прибыли дополнительных услуг, %(operatingprofitmargin) – харак­теризует прибыльность предоставления отелем дополнительных услуг гостю.

Номероночи(room/nights)– частота и/или длительность проживания од­ного гостя в отеле за анализируемый период; характеризует объем приобре­таемых услуг. Для определения альтернативных издержек рекомендуется анализ дней проживания по дням недели.

Альтернативные издержки(displacementcost)– величина, характеризующая стоимость бизнеса, который отель отвергает ввиду недостатка мощностей для подтверждения другого бизнеса. Обычно эти издержки возникают лишь в случаях, когда спрос на услуги отеля превышает их предложение (фактичес­кое количество номеров, залов, посадочных мест в ресторанах и т.п.).

Все приведенные факторы в большей или меньшей степени оказывают влияние на формирование прибыли от обслуживания гостей и прибыль­ность всего гостиничного предприятия. За каждый из этих факторов и сте­пень его влияния на прибыльность отеля отвечают различные департаменты. Контроль над нормой прибыли и уровнем издержек является функцией со­ответствующих департаментов, а также финансового контролера. За макси­мизацию доходов от реализации различных услуг отвечают также соответ­ствующие департаменты и отдел продаж и маркетинга, последний вместе с менеджером по доходам отвечает также за максимизацию количества номероночей в отеле и увеличение средней продолжительности проживания гос­тей. Наравне с загрузкой гостиницы основной сферой применения инструментария менеджмента доходов является также цена номера, с помощью которой спрос стимулируется в нужные периоды или ограничивается в сезоны высокой активности. Наконец, задачей менеджмента доходов в отеле является снижение возможных альтернативных издержек, т.е. подтверждение из возможных вариантов бизнеса с максимально возможной стоимостью для отеля.

Рассмотрим теперь основной инструментарий менеджмента доходов, ис­пользуемый в современном гостиничном бизнесе.

Вопроса о способах увеличения доходов номерного фонда гостиницы является основным для максимизации доходов всего отеля – из­вестно, что доля поступлений от продажи номеров в большинстве отелей составляет порядка 60–70%. При этом, когда речь идет о максимизации до­ходов от продаж номерного фонда, возникает вопрос о возможных способах реализации этой задачи: что важнее – увеличивать загрузку номерного фонда любыми доступными способами или все-таки акцентировать внима­ние на максимально возможной средней цене номера? На самом деле, до­биться 100%-ной загрузки отеля не так уж сложно – достаточно снизить цены до минимально возможного уровня; в то же время достичь высокого уровня цен также не представляется нереальным – стоит лишь продать один номер в отеле по достаточно высокой цене. Однако очевидно, что ни в том, ни в другом случае достичь высокого уровня совокупных доходов не удастся. Конечно, оба примера являются пограничными и в практике не встреча­ются, однако подобные дилеммы менеджменту отелей приходится решать довольно часто, о чем свидетельствует следующая таблица.

Таблица – Показатели управленческой отчетности при различных видах стратегий

Вид стратегии

Номеров в наличии

Цена номера

ОСС

Общий доход

ADR, BYN

1500

2000

2500

Ориентир на загрузку

100

65 номеров

65 номеров

65 номеров

85

137 500

1618

Ориентир на ADR

100

65 номеров

65 номеров

65 номеров

85

140 000

2154

Из таблицы видно, что доходы от продаж номерного фонда при реализа­ции обеих стратегий примерно одинаковы, только в первом случае результат достигается за счет большего количества проданных номеров при невысо­кой цене, во втором – за счет достижения высокой средней цены (ADR) при относительно небольшой загрузке. Вариант максимизации доходов через достижение высокой средней цены представляется более предпочтитель­ным, нежели первый, так как при относительно невысокой загрузке, во-первых, не страдает качество обслуживания, а во-вторых, износ номерного фонда отеля минимален.

Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет яв­ляться комплексный показатель, учитывающий оба фактора – среднюю цену и загрузку, – при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер – RevPAR.

RevenuePerAvailableRoom – комплексный показатель доходности про­даж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров.

RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда – эти два показателя всегда ана­лизируются отельерами. Очевидно, что чем больше значение RevPAR,тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1375 руб. на номер (137 500 руб.: 100 номеров или 1618 руб. х 0,85), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, - 1400 (140 000 руб./100 номеров или 2154 руб. х 0,65).

Современный гостиничный менеджмент предоставляет достаточно ши­рокий арсенал инструментов менеджмента доходов, причем боль­шинство из них находит применение при высоком спросе, когда необходимо заведомо предвидеть ситуацию и выбрать из всего спектра потенциальных гостей тех, кто сможет заплатить самые высокие цены. Рассмотрим этот ин­струментарий более подробно.

Повышение рыночной цены на номера является самым простым и наиболее часто применяемым инструментом повышения доходов отеля. В случае ис­пользования в своей ценовой политике статичных базовых тарифов отель может применять так называемые рекламные тарифы (тарифы дня и т.п.), которые более соответствуют соотношению спроса и предложения на рынке. Эти тарифы повышаются на периоды прогнозируемой высокой загрузки и предлагаются в отеле «от стойки», клиентам без контрактов и т.д. В случае использования отелем системы гибкого ценообразования вслед за измене­нием спроса меняется рыночный тариф(bestflexiblerate, bestavailablerate), при этом вместе с ним изменяются тарифы, от него зависящие.

Вид тарифа

Размер скидки с рыночного тарифа, %

Базовое значение тарифа

Новое значение тарифа (высокий спрос)

Рыночный тариф

0

100

120

Корпоративный тариф

15

85

102

Туроператорский тариф

30

70

84

Управление распределением квот номеров. Необходимо отметить, что эта технология применяется в настоящее время в условиях, когда практически вся гостинично-туристическая отрасль работает в режимеoff-line,– в дан­ном случае имеется в виду, что системы бронирования отдельных отелей не подключены к интерфейсу большинства партнеров рынка – туроператоров, корпораций, агентств и т.д. С переходом отрасли, по крайней мере частично, на бронирования и прием заявок в реальном режиме времени применение этой технологии резко сократится. На сегодняшний же день, когда для под­тверждения наличия мест в отеле клиенты и посредники рынка вынуждены предварительно запрашивать отель (высылать заявку) или для гарантирова­ния наличия определенного количества номеров – держать или выкупать блоки мест в отеле, она является одной из наиболее распространенных для управления доходами номерного фонда отелей.

Известно, что многие туроператоры для возможности мгновенного под­тверждения туров для своих клиентов предпочитают брать в отелях квоты (блоки) номеров. Многие крупные туроператоры для реализации своих ту­ристических программ заранее выкупают блоки мест у партнеров-авиапере­возчиков и под это количество также приобретают блоки номеров в гости­ницах. Подобные оптовые закупки позволяют приобрести статус предпочи­таемого партнера у поставщиков услуг и снизить издержки за счет получения более выгодных цен. При этом существуют два способа распределения квот на номера. В первом случае это заблаговременная продажа квот номеров, когда туроператор обязуется выкупать у гостиницы определенное количе­ство номеров в течение определенного периода независимо от того, смог ли он найти клиента на этот номер или нет. Иначе говоря, финансовая ответ­ственность партнера вступает в силу сразу после подписания соглашения с отелем. Поскольку существует определенный риск не продажи туропера­тором выкупленных у гостиницы номеров, цена на такие блоки мест, как правило, сравнительно невысока, чем и привлекательна для оператора.

Во втором случае гостиница распределяет определенное количество но­меров среди основных партнеров и обязуется держать эти номера непродан­ными до определенного и заранее оговоренного времени, когда партнер должен вернуться и подтвердить покупку этого номера. Если этого не про­исходит, гостиница имеет право после истечения этого времени отдать ука­занные номера в свободную продажу. Финансовая же ответственность парт­нера наступает в данном случае только в том случае, когда подтверждение выкупа или отмены номера приходит по истечении отведенного времени, называемого порогом возврата номеров в свободную продажу. Поскольку никакого риска не продажи номеров для партнера не существует, то и цены, которые он получает, как правило, не отличаются от обычных контрактных, тем не менее отель не может их повысить ни при каких обстоятельствах.

Таким образом, распределение квот номеров по фиксированным ценам формирует статичную структуру будущих продаж отеля, которую он уже не может адаптировать к изменяющимся рыночным условиям. Поэтому пра­вильный подход в распределении квот является долгосрочной предпосылкой роста доходов отеля. «Правильный» подход в данном случае заключается в реализации следующих основных положений:

– снижение размера квот на даты высокой активности с одновременным значительным увеличением периода возврата номеров в свободную про­дажу;

– повышение тарифов на номера, продаваемые в квотах в даты высокой ак­тивности;

– введение так называемых закрытых дат (black-outdates)в течение года (обычно на периоды выставок и мероприятий в городе), в которые гости­ница заранее не предоставляет места по контрактным ценам;

– уведомление об аннуляции непроданных квот номеров в одностороннем порядке (как правило, в случае подтверждения крупного заказа, под ко­торый требуются дополнительные номера), хотя такой способ в боль­шинстве случаев не приветствуется партнерами.

При этом, как показывает практика, требуется достаточно большое коли­чество дипломатии и такта для того, чтобы объяснить партнерам особен­ности распределения мест, сохранить хорошие партнерские отношения и не приобрести репутацию поставщика с потребительским отношением, ис­пользующего партнеров только для заполнения нужных отелю периодов.

Поздние бронирования и бронирования в отеле «от стойки». Как уже упоми­налось, существует определенная категория клиентов, которые бронируют номера в последний момент (вдень заезда) или приезжают в отель без предва­рительного бронирования. Очевидно, что эти гости в меньшей степени обес­покоены вопросом цены и в первую очередь заинтересованы в наличии мест как таковых. По сути, это самая дорогая клиентура отеля; проблема в том, что предсказать количество таких гостей весьма сложно, и часто в период высо­кой активности отели продают все номера тем, кто раньше обращается, по ценам со скидками (корпоративным, операторским тарифам и т.д.), тогда как «поздние» клиенты, готовые заплатить высокие цены, получают отказ, а отель, таким образом, теряет потенциальный дополнительный доход.

Чтобы не упускать такой доход, отелю рекомендуется прогнозировать прибытия таких гостей в соответствии с методами, приведенными в этой главе, и оставлять соответствующее количество номеров для продажи в по­следний момент по максимально возможным ценам.

Штрафы за поздние отмены бронирований и не заезд гостей(no-show).Слу­чается, что люди, бронирующие или для которых бронируются номера в оте­лях, по тем или иным причинам не приезжают, предупреждая отель об от­мене номера заблаговременно или не делая этого. Очевидно, что, если бы отель не взимал плату за простой номеров, он терял бы часть дохода: отсут­ствие информации об отмене номера или поздняя отмена не позволяет про­дать номер другому покупателю. Кроме того, в главе 5 книги была рассмот­рена ситуация, когда более высокие скидки с розничной цены номера пред­полагали более серьезные ограничения по бронированию – внесению невозвратных депозитов – это также одна из форм штрафов за не заезд или позднюю отмену бронирования.

Чтобы гарантировать получение дохода с номера, в гостиничной индустрии используется практика взимания штрафов за позднюю аннуляцию или не заезд гостя. При этом существуют следующие основные особенности:

а) штрафные санкции применяются для негарантированных бронирова­ний в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 18 ч дня предпо­лагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами отеля;

б) штрафные санкции применяются для гарантированных бронирова­ний в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 24 ч (сутки) до 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами;

в) в случае поздней отмены бронирования нескольких ночей штраф взи­мается в размере стоимости одной (первой) ночи;

г) при отмене групповых бронирований применяются различные штраф­ные санкции в зависимости от заблаговременности отмены и количества от­мененных номеров, например:

• до 3 номеров может быть отменено бесплатно не позднее чем за три дня до заезда группы;

• при отмене позднее чем за 7 дней применяется штраф в размере Ю0%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 14-м и 7-м днями применяется штраф в размере 50%- ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 30-м и 14-м днями применяется штраф в размере 25%- ной стоимости отмененных номеров.

Бронирование номеров сверх имеющихся в наличии(overbooking).Часто встречающиеся факты отмены номеров в последний момент или незаезда гостей менеджмент отеля может перевести в статистическую плоскость и ис­пользовать процент потерь в загрузке для увеличения количества брониро­ваний на эту цифру в ситуациях, когда текущий спрос превышает возмож­ности (предложение) отеля. Среднестатистическую величинуoverbooking можно рассчитать по следующей формуле:

ОБ- (NS+ LC)/RBx 100%,

где ОБ (overbooking) – среднестатистический размер допустимых перебро­нирований, выраженный в процентах;NS (no-show)– среднестатистиче­ское количество номеров, забронированных, но простаивающих из-за не­явки гостей;LC (latecancellations) – среднестатистическое количество но­меров, отменяемых в последний момент (поздние отмены);RB (roomsbooked)– количество забронированных номеров (или средняя величина загрузки отеля.

Конечно, среднестатистический подход в расчете допустимой величины перебронирований должен корректироваться реалиями и особенностями конкретной ситуации. Например, в случае крупного группового бронирова­ния логично предположить, что отмены внутри самой группы вряд ли воз­можны с той же вероятностью, что и отмены отдельных индивидуальных бронирований, – следовательно, прогноз должен быть уточнен.

Очевидно, что риск не продажи и простоя номеров при использовании технологии перебронирования мест значительно снижается, однако в этом случае всегда возникает риск отказа в предоставлении номера уже приехав­шему гостю – ведь отмены и не заезды в прогнозируемом отелем количестве случаются далеко не всегда – и к возникновению конфликтной ситуации. Кроме того, менеджменту отеля нужно помнить о дополнительных расхо­дах, возникающих в подобных ситуациях, так как в соответствии с междуна­родной практикой он должен предоставить следующие услуги без взимания дополнительных средств с гостя:

• размещение в отеле, равном по уровню;

• трансфер в отель;

• один международный звонок;

• возможность проживания оставшихся в рамках бронирования ночей в случае согласия гостя.

Технология бронирования номеров сверх имеющихся в наличии предпо­лагает увеличение доходов отеля за счет максимизации показателя загрузки. Однако ввиду очевидной рискованности данной технологии и возможности потери имиджа при постоянных отказах гостям в подтвержденных брониро­ваниях менеджменту отеля рекомендуется делать акцент на максимизации средней цены номера (ADR)– тогда не продажа нескольких номеров в слу­чае не заезда гостей может быть нивелирована.

Отказ в продажах номеров(stop-sale).В гостиничном бизнесе в первую очередь раскупаются номера базовых категорий (стандартные) и лишь за­тем – все остальные, несмотря на то что они могут составлять значитель­ную, если не большую, часть номерного фонда отеля. Краткосрочная стра­тегия продаж в сезоны высокой активности может предполагать фокуси­рование в первую очередь на продажах номеров высоких категорий (полулюксов, люксов и т.д.) по более высоким ценам и закрытие продаж но­меров базовых категорий – тем самым отель заблаговременно способствует повышению средней цены номера на определенные даты. Долгосрочная стратегия продаж, нацеленная на повышение доходов через продажу высо­ких категорий номеров, в первую очередь предполагает заключение догово­ров с корпоративными клиентами, в которых цены на номера базовых кате­горий не указываются, т.е. доступными для бронирования по корпоратив­ным ценам являются только номера повышенных категорий по более высоким ценам. Тем самым отель фактически повышает среднюю стоимость номера для компании, оставляя ее цены специальными.

Одним из важных условий применения этого инструмента является структура номерного фонда отеля: чем больше в отеле номеров повышенных категорий и меньше стандартных номеров, тем более она оправдана и чаще применяется.

Выравнивание загрузки номерного фонда в периоды, предшествующий и следующий за высокой загрузкой, за счет подтверждения бронирований с более длительным, чем период высокой активности, сроком проживания. Например, нередко в большинстве деловых отелей наиболее загруженными днями бывают, как правило, вторник, среда и четверг, в то время как в поне­дельник, пятницу и выходные дни значительное количество номеров про­стаивает. Самым простым решением было бы принимать бронирования на высокие даты – те, которые наиболее часто запрашиваются клиентами. Од­нако с позиции менеджмента доходов правильнее отдавать предпочтения бронированиям на более длительный срок, также включающий понедель­ник, пятницу и т.д., например, с понедельника по субботу, – это автомати­чески способствует повышению загрузки в эти дни. В данном случае за­просы, охватывающие только период высокой активности, подтверждать не следует, гораздо разумнее использовать их для выравнивания загрузки в остальные дни, когда спрос менее значителен.

Управление обязательством подтверждения контрактной цены до послед­него номера в категории (lastroomavailability, LRA).Еще совсем недавно все контракты отеля с партнерами предполагали обязательство подтверждать договорные корпоративные (соответственно, низкие) цены до последнего номера в категории, т.е. гостиница добровольно брала на себя обязательство подтверждать специальные цены в случае наличия номеров данной катего­рии. Со временем менеджмент отелей понял, что этот пункт контракта можно использовать для повышения доходов отеля, закрывая продажи по корпоративным низким ценам тогда, когда этого требует ситуация. По­скольку наличие номеров в отеле всегда можно проверить через открытые каналы бронирования, необходимо заблаговременно предусматривать этот пункт в контракте. При этом можно использовать следующий подход – предлагать более высокие цены компаниям, желающим сохранить за собой LRA,и более низкие цены компаниям, которымLRAне нужен. Таким обра­зом, отель получает возможность закрывать достаточно низкие корпоратив­ные цены в любое время в соответствии с ситуацией.

Предложение гостям номера повышенной категории при размещении в отеле (upsell). Одним из источников повышения доходов номерного фонда отеля может стать персонал службы размещения, который способен не только об­служивать заказы с уже подтвержденными параметрами, но и самосто­ятельно продавать номера. Известно, что эта служба является одним из зве­ньев системы продаж отеля, которая предлагает номера преимущественно гостям без предварительных бронирований. Однако увеличивать продажи можно и за счет предложения номеров повышенных категорий (выше, чем указано в записи о бронировании) гостям, уже имеющим подтверждения бронирований. Возможностями для повышения уровня категории номера находящемуся у стойки регистрации гостю могут служить:

– существующие записи в ранее сделанном бронировании о дополнитель­ных запросах гостей, возможности реализации которых имеются в номеpах более высоких категорий (например, вид на исторический центр, море и т.п.);

– описание сотрудником службы предоставляемых в отеле услуг и суще­ствующих преимуществ при бронировании другой категории номера (на­пример, бесплатный завтрак или переговорная комната и т.п.);

– информация, которую гость может сообщить сотруднику службы в про­цессе общения с ним, – личные предпочтения и т.п.

Необходимо отметить, что использование этого метода должно осуще­ствляться предельно деликатно, а персонал службы размещения должен быть обучен соответствующим навыкам. Любая негативная реакция гостя должна служить сотруднику отеля сигналом для возвращения к стандартной процедуре регистрации, в противном случае отель рискует испортить впе­чатление гостя с первых минут его пребывания.