Понятие «инновационный проект»
Жизненный цикл инновационного проекта
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ: «Лучший мобильный телефон на рынке»
Управление приоритетами проектов
Цель – закрепить основные понятия менеджмента проектов: проект, программа, задача, выделить и уяснить существенные свойства проекта и проектной деятельности.
В ходе лекционных и практических занятий необходимо выделить основные различия между проектной и функциональной, рутинной деятельностью организации. Рассмотреть концепцию жизненного цикла проекта, охарактеризовать каждую из стадий проектной деятельности, выделить разновидности жизненных циклов проекта. Изучить динамические закономерности в проектной деятельности, в том числе скорость потребления ресурсов, риски. Сформировать понятие об окружении инновационного проекта.
Для достижения указанных целей будут использованы объяснительно иллюстративные методы, групповые дискуссии, деловые игры, метод учебных проектов.
Теоретический блок
Базовыми категориями проектной деятельности служат три термина: «программа», «проект» и «задача».
Программа – долгосрочное предприятие, которое включает в себя два или более взаимосвязанных проектов.
Проект – комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, направленный на достижение конкретных целей с четко определенными характеристиками и ограничениями по времени и ресурсам.
Проект – это выделенная во времени и пространстве серия мероприятий, которую отличает от повседневной деятельности данной организации целостность и замкнутость цикла, ориентация на достижение уникальных результатов и изменения. Проект может не затрагивать повседневную деятельность данной организации или положительно влиять на нее. В последнем случае проект влияет на возможности организации, например, на расширение сферы ее деятельности.
Задача – краткосрочное действие, обычно рассчитанное на период от нескольких недель до нескольких месяцев, выполняемое одной функциональной группой. Задачи обычно состоят из взаимосвязанных операций, имеющих более короткую продолжительность.
Понимание этих трех ключевых терминов - первый шаг на пути к достижению надежного управления программами и проектами.
Всем проектам без исключения свойственны определенные характеристики:
– уникальность – все проекты являются уникальными, как правило, единственными в своем роде, нерутинными комплексами действий.
– ориентация во времени – все проекты имеют четкие начало и конец.
– направленность на результат – проекты предназначены для получения определенного результата
– ограниченность в отношении ресурсов – все проекты имеют определенный бюджет.
Понятие «инновационный проект»
В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление инновационными проектами – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.
Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:
· как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
· как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;
· как процесс осуществления инновационной деятельности.
Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.
В целом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Инновационные проекты различаются по уровню научно-технической значимости:
· Модернизационный, когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);
· Новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);
· Опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);
· Пионерный (базисные инновации),когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии).
С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:
Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
Мультипроекты – представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
Мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.
Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Инновационные проекты могут носить разный характер и отличаться по ряду классификационных признаков.
Жизненный цикл инновационного проекта
Разработка инновационного проекта – длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс.
Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.
Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту (инвестиционные). Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Рисунок 1 – Жизненный цикл проекта
1. Формулирование проекта. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.
2. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
3. Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).
4. Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.
В этапах выполнения проекта принимаются решения:
· нужно продолжать или скорректировать задания;
· не надо ли уточнить последний этап;
· форма завершения последнего этапа.
Подразделение на стадии позволяет контролировать ход выполнения проекта. Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.
Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ: «Лучший мобильный телефон на рынке»
Весной 1996 г. группа исследователей «Nokia Corp.» собралась в пригороде Хельсинки, Финляндия. Они хотели создать новый «образец» сотового телефона – столь же неординарный, как первый «Macintosh» компании «Apple». Специалисты по маркетингу представили список пожеланий, которые, казалось, практически невозможно было выполнить: легкий, как перышко, с большим объемом аккумулятора и со всякого рода новыми компьютерными функциями для привлечения новых, помешанных на технологиях клиентов. Затем возникла установка: продукт должен быть представлен публике в Пекине в ноябре 1997 г., то есть всего через один год и восемь месяцев. Управляющий проектом Арто Клеме говорит: «Мы знали, что нашим врагом были сроки».
В результате появилась модель телефонов «Nokia 6100» – мощный, весящий всего чуть более 100 граммов телефон, формой и размером напоминающий плоскую пачку сигарет.
История создания модели 6100 положила начало новому принципу завоевания рынков высоких технологий. Разработчики начали с простого: сначала, чтобы сэкономить средства и время, они переработали все, начиная от сложных декодирующих программ до кольцевого меню, применяемых в более ранней модели 2100. Далее, они оснастили телефон новыми функциями. Но они стремились к тому, чтобы инновации не приводили к дополнительной нагрузке на аккумулятор. Инновации сводились к простым компьютерным играм, будильнику, инфракрасному модему для передачи сообщений с информационных сетей.
Что крайне важно – «Nokia» прислушивалась к основным клиентам. Финны сразу обратились к крупным провайдерам, таким как АТ6. Такие провайдеры хотят, чтобы у их клиентов была возможность передавать и получать сообщения через частоты, используемые различными форматами, такими, как аналоговые и цифровые сотовые линии и персональные компьютеры. Они также хотят, чтобы телефоны находились во включенном состоянии как можно дольше, чтобы можно было принять как можно больше звонков.
«Nokia» сосредоточилась на неизбежном снижении стоимости потребления энергии в телефоне. За помощью она обратилась к «Texas Instruments Inc.», которая предложила «Nokia» запатентованные энергосберегающие схемы, позволившие «Nokia» снизить энергопотребности телефона с шести вольт до трех. После этого «Nokia» спешно переделала другие компоненты под меньшее потребление энергии.
Самой трудной задачей при изготовлении телефонов для «Nokia» был учет особенностей рынка. Для азиатского рынка, где клавиатуры непривычны, разработчики встроили элементарную функцию узнавания голоса, а также усилили громкость звонка, чтобы легче было услышать телефон на шумных азиатских улицах. Более трудной задачей оказалось встроить дополнительные принимающие устройства так, чтобы региональные модели могли соответствовать всевозможным форматам: цифровым GSM в Европе и большинстве стран Азии и одному аналоговому и двум цифровым для разнородного рынка в США. «Соблюсти все правила и требования было чрезвычайно трудно, – вспоминает господин Киема. – Иногда они полностью противоречили друг другу».
Модель была представлена в Китае точно в назначенный срок. С тех пор потребители от Сиднея до Севильи раскупили тридцать с лишним миллионов единиц. Даниэль Гессе, руководитель AT&T Wireless заявил, что «Nokia 6100», вне всякого сомнения, является лучшим мобильным телефоном на рынке» [5].
Управление приоритетами проектов
Проект, который плохо управляется, обречен. Однако практика показала, что отсутствие управления приоритетами на сегодняшнем этапе развития часто является причиной провала даже качественно управляемых проектов.
Управление приоритетами (Demand Management and Project Prioritization, DMPP) представляет собой метапроект, выполняемый с целью определить последовательность выполнения проектов. В рамках этого метапроекта менеджер учитывает и инвентаризирует все текущие и планируемые проекты, оценивает усилия по выполнению проектов, доходы и расходы, легкость выполнения, риски, ожидаемые результаты и соответствие требованиям существующей системы.
Анализ ошибок показал, что неправильная расстановка приоритетов и некачественное управление проектом – две наиболее распространенные причины того, что проекты не завершаются. Более того, проценты проектов, потерпевших крах по этим двум причинам примерно равны.
Очень часто мы тратим кучу времени и сил, энергии на выполнение текущих задач, а они все равно накапливаются и накапливаются,а не решаются, когда мы не знаем за что хвататься, поможет разобраться в этом хаосе только – грамотное планирование! Планирование – один их самых важных инструментов достижения цели. При грамотном планировании эффективность вашей деятельности возрастает во много раз.
Человек, который ориентирован на повышение личной эффективности и достижение своих целей, должен уметь грамотно планировать.
Принцип Парето
20% усилий дают 80% результата
80% усилий дают 20% результата
Этот принцип является универсальным, и применим к любой сфере деятельности.
Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923).
Как расставить приоритеты с помощью принципа Парето? Найдите в своем списке задач те 20%, которые принесут 80% успеха и выполните их в первую очередь.
Матрица Эйзенхауэра
Это один из самых эффективных методов кратковременного планирования, если вы столкнулись с проблемой большой загруженности и хотите ее решить.
Используется матрица Эйзенхауэра для кратковременного планирования. Суть этого метода заключается в расстановке приоритетов на степени важности и срочности. То есть все задачи, которые есть на текущий период, разделяются по категориям в зависимости от их важности и срочности выполнения.
Рисунок 2 – Матрица Эйзенхауэра
Окружение проекта
Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он существует. Может оказаться, что эффективно действующая система в одном окружении, может оказаться неэффективной в другом проекте и другом окружении. Практика показывает, что многие проекты теряют эффективность именно из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления конфликтуют с ключевыми элементами окружения.
К окружению проекта традиционно относят местные, региональные и национальные государственные органы управления и негосударственные организации, поставщиков товаров и услуг, будущих пользователей результатов проекта. Но наиболее важны в этом ряду лица или организации, которые могут получить от проекта максимальную выгоду, и те, на которых он влияет наиболее значительным образом – бенефициары проекта. Все эти стороны обычно называются «заинтересованными сторонами» проекта.
Для руководителя проекта важно понимать окружение проекта и обеспечивать тесную связь с ключевыми действующими лицами и факторами в окружении, а также предвидеть возможные изменения в окружении проекта и обеспечить его достаточно гибкими методами управления для адаптации к этим изменениям. Однако не все элементы в окружении проекта являются решающими для его успеха, как известно из классики менеджмента – необходимо уделять максимальное внимание лишь критическим факторам. Обзор окружения и выявление ключевых действующих лиц и факторов – важнейшая функция руководителя и команды проекта. Такой обзор должен проводится системно и последовательно.
Рисунок 3 – Структура окружения проекта
Практическая часть
Вопросы для обсуждения
Дайте определение понятиям проект, программа, задача
Назовите три наиболее существенных свойства проекта
Назовите стадии жизненного цикла проекта
Всегда ли жизненный цикл проекта имеет классический вид, или возможны вариации?
В чем вы видите наиболее существенные отличия проектного менеджмента от обычного, функционального?
Будет ли эффективный функциональный менеджер та же эффективен при управлении проектом?
Практическое задание
1. Выберите любой проект, актуальный для индустрии туризма и гостеприимства и разработайте модель его окружения, представьте ее в виде рисунка или презентации
2. Составьте список великих достижений человечества за 50 лет, важнейших достижений в сфере туризма и гостеприимства. В малых группах обменяйтесь мнениями и составьте список «ТОП‐10». Были ли эти достижения результатом выполнения проекта?
3. Войдите на страничку Института управления проектами (PMI) – www.pmi.org. Ознакомьтесь с общей информацией о PMI.
